Hoe herken ik een bestuurdersstijl?


29 Mar

“Because a CEO cannot begin to comprehend all relevant stimuli, bounded rationality, bias and limited search prevail” 

(Cyert & March, 1963; March and Simon, (1958).

In Buitenhof (28 maart 2021) stelt Herman Wijffels dat in deze tijd een nieuwe bestuursstijl nodig is. https://lnkd.in/ggucBUa

We hebben een open bestuursstijl (hierna bestuurdersstijl) nodig in deze tijd met grote uitdagingen en niet de gesloten “command and control” bestuurdersstijl die dominant was in het industriële tijdperk. Volgens dhr. Wijffels zitten we in een overgang naar een nieuw tijdperk. 

Ik ben het helemaal met hem eens. Maar hoe weet je met wat voor soort bestuurdersstijl je te maken hebt? En hoe weet je of een bestuurder zichzelf kan heruitvinden en dus in staat is een gesloten stijl te veranderen in een open stijl? 

Het beoordelen van een bestuurder is niet eenvoudig. Nog lastiger is het voor een bestuurder om zichzelf te evalueren. Je kent alleen je eigen intenties maar je ziet niet hoe je overkomt op anderen. Dat zien alleen die anderen. Je mag hopen dat je omgeving je feedback geeft. Zelfs als je er naar vraagt, is dat geen garantie dat je het ook werkelijk krijgt. Feedback geven is nu eenmaal lastig, zeker tegen iemand waarvan je afhankelijk bent. Zeker alls men denkt of aanvoelt dat feedback geven zal leiden tot een vervelende situatie. Het parable 'de keizer zonder kleren' beschrijft dit fenomeen op een prachtige manier:  

https://medium.com/@mattimore/parable-the-emperor-has-no-clothes-ace63fef6eb8

In het rapport Kracht en Tegenkracht dat ik voor de Autoriteit Woningcorporaties heb mogen schrijven (https://www.ilent.nl/documenten/publicaties/2019/09/27/kracht-en-tegenkracht) introduceer ik aan de hand van het model van Hambrick en Fukotomi  (1991) een vijftal variabelen en een vijftal fases die samen een taal bieden om dit gesprek over de bestuurdersstijl te faciliteren. 

Het model veronderstelt dat een bestuurder die lang zit, het risico loopt op het geleidelijk aan ontwikkelen van een gesloten bestuurdersstijl. Een bestuurdersstijl die het gevolg is van het onvoldoende krijgen van tegenkracht. Het model suggereert dan ook een grote verantwoordelijkheid van de omgeving deze bestuurder te helpen zijn open bestuurdersstijl te behouden door het bieden van tegenkracht. Het model geeft ook aan dat een nieuwe jonge bestuurder een kleiner risico loopt op het hebben of ontwikkelen van een gesloten bestuurdersstijl want deze bestuurder wil nog leren, staat open voor feedback en probeert zich aan het mandaat te houden dat de bestuurder heeft gekregen. 

In mijn workshops over kracht en tegenkracht in de bestuurskamer reflecteer ik met de deelnemers over het model. Ik maak bewust en dankbaar gebruik van het voorbeeld van onze demissionaire minister-president Mark Rutte om het spreken over bestuurdersstijl te oefenen. Aangezien Mark Rutte heel veel verschillende reacties oproept levert het inschatten van zijn stijl aan de hand van het model rijke discussies op.  

Uit deze discussies blijkt dat het model maar een model is. Het hoeft niet altijd op te gaan. Een bestuurder ontwikkelt niet altijd alleen in fases een gesloten bestuurdersstijl. In haar column "Een echte schone lei bij de formatie en dan regeren met lef: het zou fantastisch zijn" benoemt Sheila Sitalsing bijvoorbeeld dat toen Rutte aantrad, hij zich al omringde met vertrouwelingen, terwijl dit één van de variabelen is die wijst op een gesloten bestuurdersstijl. https://bit.ly/3u0q4NS. Een bestuurder die open staat en blijft staan, vindt zichzelf continu uit, past zich aan aan de context. Is 'reflexief'.  

Uit de discussies blijkt nog iets anders essentieels. Wat mensen zien en willen zien over de bestuurder en zijn of haar stijl, hangt sterk afhangt van het paradigma van degene die oordeelt. Het oordeel is dus tegelijkertijd een spiegel van degene die oordeelt. Het ‘objectief’ beoordelen van de ander impliceert dus automatisch dat je ook in staat moet zijn om jezelf en je eigen aannames over bestuurdersstijlen te beoordelen. Dat maakt het gesprek ook zo lastig. De kans dat denkfouten, emoties, defensieve routines en het eigen gelijk willen krijgen daarbij geactiveerd worden, is groot. Hoe open sta je voor je eigen blinde vlek is dan ook een belangrijke vraag voor bestuurders maar ook voor degenen die de bestuurder beoordelen.

Voor degenen die meer willen weten over het model en de criteria, heb ik hieronder een deel uit het rapport toegevoegd.

----------------------------------------------------------------------------------------

Vijf variabelen en vijf seizoenen 

Het artikel ‘the seasons of a CEO’s tenure’ beschrijft de levenscyclus van de bestuurder in de context van de organisatie. Het door Hambrick en Fukutomi (1991) voorgestelde model is van toepassing op alle type organisaties (groot, klein, publiek en privaat), is beschrijvend en niet voorschrijvend van aard en beschrijft dus tendensen en geen deterministische relaties. Dit betekent dat uitzonderingen en variaties op het model goed mogelijk zijn. Deze uitzonderingen zullen waar nodig ook gespecificeerd worden. Het model beschrijft de karakteristieken van vijf, doorgaans opeenvolgende, fasen die de bestuurder door kan maken (zie tabel 1). 

Vanaf het innemen van zijn positie, via het bepalen van zijn koers en het implementeren daarvan, tot een disfunctionele fase waarin die koers niet meer wordt losgelaten terwijl hij niet meer adequaat is, en koppelt deze aan een vijftal kritische variabelen die de ‘performance’ of omgekeerd het verhoogde risico bepalen. De vijf variabelen zijn: 

  • paradigmaverkleving;
  • vakinhoudelijke kennis;
  • diversiteit aan informatiebronnen;
  • taaknieuwsgierigheid en
  • macht.

Het risico laat bovendien in de tijd een niet lineair verband zien gedurende een vijftal duidelijk te onderscheiden fases. Uitgangspunt van het model is dat de complexiteit, ambiguïteit, onzekerheid en hoeveelheid aan informatie waarmee een bestuurder te maken heeft groter is dan hij menselijkerwijs kan bevatten. De bestuurder opereert daarom vanuit een begrensd model van de werkelijkheid, of een paradigma om deze ambiguïteit en onzekerheid het hoofd te bieden. 

Een paradigma bestaat uit twee verschillende maar samenhangende elementen: een stelsel van impliciete regels of theorieën enerzijds en het gedragsrepertoire anderzijds. Impliciete theorieën, ‘schema’, ‘heuristiek’ of ‘vuistregels’ zijn ‘als …. dan’ regels die helpen bij het effectief omgaan met dilemma’s en complexe situaties (Detert & Edmondson, 2011). Impliciete theorieën worden van jongs af aan gevormd en stellen mensen in staat beslissingen te nemen en te reageren zonder dat alle benodigde informatie bekend is. De hersenen vullen als het ware zelf de ontbrekende informatie in om toch de beslissingen te kunnen nemen. Impliciete theorieën helpen dus met het snel en zelfverzekerd via de automatische piloot Tabel 1: De vijf fasen van de bestuurder (Hambrick and Fukutomi; 1991) 

Het gedragsrepertoire is de skill set of gereedschapskist die de bestuurder meebrengt. Maar vanzelfsprekend vloeit het concrete gedrag ook voort uit de impliciete theorieën van de bestuurder met betrekking tot de context waarin de organisatie zich bevindt, welke mogelijkheden de bestuurder denkt te hebben en hoe een organisatie moet worden bestuurd. Het paradigma van de bestuurder, of zijn model van de werkelijkheid mag een complex geheel zijn, maar het is belangrijk te beseffen dat de omgeving waarin hij opereert nog veel complexer is. Het paradigma van de bestuurder bepaalt zijn acties (of inactiviteit) en verandert gedurende zijn zittingsduur als gevolg van ‘leren’. De commitment aan zijn paradigma varieert gedurende de fasen. Op sommige momenten is hij leergieriger dan op andere momenten. 

  1. We spreken daarom van paradigmaverkleving als meest kritische variabele. Met paradigmaverkleving bedoelen we de mate waarin de bestuurder zich vereenzelvigt met zijn stelsel van overtuigingen. Als de paradigmaverkleving groot is, zal hij niet meer leren en tegenspraak als een persoonlijke aanval ervaren. 
  2. Een tweede variabele betreft vakinhoudelijke kennis. Kennis over het product/dienst, de branche en de stakeholders, is essentieel om de goede besluiten te nemen. Deze kennis neemt toe naarmate een bestuurder langer zit. Het ontbreken van kennis vormt in de eerste fase mogelijk een verhoogd risico op disfunctioneren van de bestuurder. Er is dus ook sprake van een risico bij kortzittende bestuurders. Alhoewel vakinhoudelijke kennis altijd kan blijven toenemen, vlakt de toename sterk af als een functie van de tijd. 
  3. De derde variabele betreft de diversiteit aan informatiebronnen. Deze diversiteit uit zich met name in de mate waarin de bestuurder zich laat beïnvloeden door interne en externe bronnen of zich juist beperkt tot een kleine groep interne vertrouwelingen (met een gelijksoortig paradigma). Het model beschrijft dat de bestuurder naarmate de zittingsduur vordert steeds minder naar externe bronnen luistert. Bestuurders die zijn voortgekomen uit de interne organisatie hebben die neiging nog meer, terwijl bestuurders van buiten juist een periode minder gebruik maken van interne bronnen. Naarmate de tijd vordert betrekt de bestuurder steeds minder informatie die niet past bij zijn paradigma en betrekt hij meer mensen die zich met hetzelfde paradigma identificeren. Mensen met afwijkende paradigma’s die invloed willen uitoefenen, hebben in die fase vaak ook al voor een andere baan gekozen. 
  4. Taaknieuwsgierigheid als vierde variabele betreft de mate waarin een bestuurder de behoefte heeft om de vaardigheden die nodig zijn voor zijn taak – het besturen van de organisatie– te verbeteren. Doorgaans geldt dat naarmate een bestuurder langer zit, de behoefte aan leren afneemt. Als de uitdagingen klein zijn (of juist heel groot) zal de bestuurder opereren vanuit de automatische piloot. Alleen in het geval van een gezonde hoeveelheid uitdagingen (niet te veel en niet te weinig) zal de bestuurder zich door de externe omgeving uitgedaagd voelen en zich verder blijven ontwikkelen. De auteurs stellen in het artikel dat als de bestuurder zijn taken onder de knie heeft hij niet immuun zal zijn voor wat iedereen overkomt die voor langere tijd dezelfde taken uitvoert; Hij raakt minder geïnteresseerd, leest de rapportages niet meer helemaal, en voelt na verloop van tijd weinig opwinding meer bij voorheen uitdagende taken. 
  5. De vijfde, maar net zo belangrijke variabele is macht. Naarmate de zittingsduur vordert neemt de macht van de bestuurder in zijn algemeenheid toe. Een flink aantal factoren kunnen daarbij een rol spelen. De macht kan toenemen naarmate de bestuurder meer kennis heeft, zich steeds meer laat omringen door enkele (zelf geselecteerde) vertrouwelingen, en meer controle krijgt op de steeds van samenstelling wisselende RvC. De macht kan zelfs gecultiveerd en vanzelfsprekend worden naarmate de steeds meer van zijn gelijk overtuigde bestuurder minder tegenspraak duldt en krijgt. Impliciet wordt aangenomen dat de bestuurder een langere zittingsduur heeft omdat hij succes heeft, waarbij meer succes zijn machtsbasis verder verstevigt. 

De verschillende variabelen zijn onderling afhankelijk en kunnen elkaar zowel versterken als afremmen (zie figuur 2). 

Als de relatieve kennis van de bestuurder toeneemt, wordt de bestuurder zekerder van zijn zaak, daalt de behoefte aan signalen en feedback uit de omgeving en zal deze ook feitelijk afnemen omdat de omgeving merkt dat de feedback niet meer aankomt. Daardoor kan bij de bestuurder het onterechte gevoel ontstaan dat hij alles juist inschat en zelfs draagvlak heeft. 

Hoe verkleeft iemand aan een paradigma?

Omdat paradigmaverkleving een rol speelt bij het verhoogde risico bij bestuurders - we hebben de term langzittend hier opzettelijk weggelaten – staan we hier nog wat langer bij stil. Hoe is het mogelijk dat iemand aan zijn paradigma verkleeft? 

Zoals we al eerder hebben aangegeven navigeren mensen veelal op de automatische piloot. Ze zijn zich dus niet per se bewust van hun impliciete theorieën, maar acteren er wel op. En met succes, want anders zouden ze er niet mee doorgaan. Maar hoe werkt dat dan als niet de verwachte uitkomst wordt gerealiseerd? 

Een paradigma is gedefinieerd als een stelsel van impliciete regels of theorieën enerzijds en het mede daaruit voortvloeiende ‘gedragsrepertoire’ anderzijds. Deze impliciete theorieën zijn ‘als…. dan’ regels die volgens Detert en Edmondson helpen bij het omgaan met dilemma’s en complexe situaties (Detert & Edmondson, 2011). Chris Argyris (1999, 2003) noemt dit ook wel actie- theorieën: ze voorspellen dat als iemand de voorgenomen actie uitvoert de verwachte uitkomst ook wordt gerealiseerd. Impliciete theorieën stellen mensen dus niet alleen in staat beslissingen te nemen en te reageren zonder dat alle benodigde informatie bekend is; ze vertellen ons ook wat wel en niet effectief is. 

Denkfouten en defensieve routines

Inmiddels is algemeen bekend en erkend dat mensen over het algemeen geen rationele beslissingen nemen (Kahneman, 2011). Mensen schatten een situatie razendsnel in en rationaliseren achteraf waarom ze gedaan hebben wat ze hebben gedaan. De impliciete theorieën die helpen met het ‘in het moment’ reageren, hoeven daarvoor dus ook niet juist te zijn. Als de uitkomst afwijkt van wat er wordt verwacht, dan zijn mensen namelijk ook in staat ter plekke de afwijking dan wel de motivatie voor wat ze hebben gedaan te rationaliseren. Het idee dat een (impliciete) theorie onjuist zou zijn en ze een denkfout maken komt daarbij niet zomaar in hun op. Dat stelt mensen ook in staat om steeds hetzelfde gedrag te herhalen zonder dat de gewenste uitkomst zich voordoet. 

Met name wanneer mensen zich in situaties bevinden die zij ervaren als lastig, spannend of bedreigend, is de kans groot dat ze vervallen in defensieve gedragspatronen die ingegeven zijn door denkfouten of biases. Ze zijn zich veelal niet bewust van deze denkfouten door – wederom - denkfouten. Als zich niet de gewenste uitkomst voordoet zijn ze volgens sociaal- psycholoog Lee Ross (1979) geneigd de verantwoordelijkheid of schuld bij het karakter of de irrationaliteit van de ander of van de omstandigheden te leggen (attributiedenkfout); het kan immers niet liggen aan wat zij deden of hoe zij dachten, omdat hun manier van doen en denken al is gerationaliseerd en logisch is (naïef realismedenkfout). Alleen het ongewenste gedrag van de ander kan verklaren dat e.e.a. anders verloopt dan gewenst. 

Een andere denkfout die verklaart hoe het kan dat mensen blind blijven voor hun denkfouten betreft de “false consensus denkfout” ook wel bekend als “pluralistic ignorance” of “groupthink”: als iemands mening hetzelfde is als die van de anderen, dan zal het wel waar zijn. De zogenoemde confirmation bias versterkt dit fenomeen omdat mensen geneigd zijn die data te selecteren die passen bij hun bestaande manier van denken. De denkfouten of biases zijn universeel en helpen mensen dus impliciete theorieën in stand te houden zelfs als ze onjuist of ineffectief zijn. 

Aangehangen of gebruikstheorie

Maar er zijn niet alleen impliciete theorieën maar ook expliciete theorieën. Chris Argyris (1992) spreekt in dat verband ook wel van aangehangen theorieën. Dit zijn de theorieën die mensen bepleiten als we aan ze vragen hoe de wereld werkt en wat ze belangrijk vinden. Het zijn ook de wijsheden op tegeltjes en de regels over bijvoorbeeld leiderschap en feedback die in de managementboeken op nachtkastjes te vinden zijn. Als het gaat om de bestuurder dan kijken de medewerkers in de organisatie naar zijn actuele gedrag en schrijven daar intenties aan toe. Wat vindt de bestuurder als het erom spant echt belangrijk, welke prioriteiten stelt hij, waar maakt hij wel budget voor vrij, waar wordt hij boos over of ongeduldig, wie wordt er bevorderd en wat wordt er beloond? Al dit gedrag wordt toegeschreven aan zijn zogenoemde gebruikstheorieën. Medewerkers kunnen in gevallen dat zijn gedrag niet overeenkomt met wat hij zegt, intenties gaan toedichten: “Hij vindt de klanten niet echt belangrijk, als we maar zwarte cijfers draaien doen onze idealen er niet meer toe.”

De keizer zonder kleren

De bestuurder is zich er vaak niet bewust van hoe anderen naar hem kijken en houdt de boel niet voor de gek als hij zijn aangehangen theorieën bepleit. Nog sterker, hij gelooft oprecht dat hij er ook naar handelt. Net zoals de keizer zonder kleren niet werd tegengesproken, krijgt de bestuurder niet zomaar die feedback. Hij ziet zelf door zijn denkfouten niet dat hij handelt in strijd met zijn eigen rationalisaties en de omgeving wijst hem er dus ook niet op. Zo blijft hij blind voor zijn blindheid en blijft hij vastzitten in een defensief patroon wat tot meer van hetzelfde leidt. Het loslaten van dat defensieve patroon blijkt nogal onnatuurlijk te zijn. Vooral als het er echt toe doet, namelijk als mensen niet bereiken wat ze willen of als situaties als spannend of bedreigend worden ervaren. Mensen houden er absoluut niet van om niet ‘in control’ te zijn. Uit een grootschalig onderzoek van Argyris (1992) bleek dat mensen universeel alles doen om ‘in control’ te blijven door hun paradigma in stand te houden. Logisch als we teruggaan naar het uitgangspunt dat de complexiteit en ambiguïteit van veel uitdagingen waarvoor we staan te groot is om te kunnen hanteren. Liever varen mensen blind op de automatische piloot en houden ze het beeld - met en dankzij denkfouten - in stand dat ze succesvol zijn, dan dat ze niet weten wat ze moeten doen. Ze verkleven daarom graag met hun paradigma’s. De mens lijkt ‘by design’ te stoppen met leren als ze de control dreigen te verliezen. 

Reflexiviteit 

Uit het voorgaande moge duidelijk zijn dat het voorkomen van paradigmaverkleving juist voor en bij succesvolle bestuurders (want waarom zaten ze anders daar) geen sinecure is. Het leren herkennen van de eigen defensiviteit, het bekend zijn met de eigen typische actiepatronen die disfunctioneel zijn, het leren herkennen van triggerende situaties die tot irrationeel ineffectief gedrag leiden en dat liefst niet achteraf, maar op het moment dat het zich voordoet, is een vaardigheid die we reflexiviteit noemen. Reflexiviteit gaat een stuk verder dan reflecteren op de aannames onder de strategie of het kunnen benoemen van de eigen zwakke punten waar al aan wordt gewerkt. Reflexiviteit betreft namelijk het denken over hoe er gedacht wordt en betreft dus een metacognitieve taak. Hoewel vaak gesproken wordt over biases in relatie tot inhoudelijke ofwel cognitieve besluiten (prospect theory van Kahneman, 2011) zijn vooral de sociale biases relevant bij het tegengaan van risico’s bij langzittende bestuurders. Deze sociale biases gaan over denkfouten die betrekking hebben hoe mensen elkaar in groepen beïnvloeden. 

Conclusie

Concluderend is niet de zittingsduur het belangrijkste risico bij bestuurders maar de mate van paradigmaverkleving van de bestuurder en zijn omgeving. Paradigmaverkleving is een bijna niet te vermijden universeel defensief mechanisme dat mensen, en dus in casu bestuurders, in staat stelt om onder druk en in ‘gevaarlijke’ situaties snel te handelen. Dat mechanisme staat echter zodanig scherp afgesteld dat het ook ongewenste neveneffecten geeft. Continue feedback of tegenkracht uit de omgeving is noodzakelijk om dit risico tegen te gaan. Hier dient de RvC dus zijn legitieme rol te spelen. Het is de uitdrukkelijke bedoeling van de wetgever dat de RvC deze rol effectief invult. En uit het voorgaande blijkt dat dit nodig is vanaf het eerste begin dat een bestuurder wordt aangesteld en niet pas op het moment dat er sprake is van crisis. De groeiende kracht van de bestuurder dient voortdurend in balans te zijn met de tegenkracht van zijn omgeving. 

Comments
* De e-mail zal niet worden gepubliceerd op de website.