Bestuurders & blinde vlek
“Bedrijven zijn weinig kritisch op zwakheden in eigen cultuur. Bestuurders doen er goed aan die zwaktes te begrijpen en daarnaar te handelen” schrijft Femke de Vries op 27 april j.l. in het Financieele Dagblad. Hoewel dit advies logisch klinkt, is het lastig uitvoerbaar. Ook bestuurders zijn afhankelijk van de cultuur die hen groot heeft gebracht. Als we werkelijk debacles willen voorkomen moeten àlle stakeholders van een organisatie op zoek naar hun zwakheden en defensieve routines.
Met àlle stakeholders bedoel ik bijvoorbeeld adviseurs, coaches en beleidsmakers, middelmanagement en overige medewerkers, de RvC, de inspecteurs, de wetenschappers, de politiek en de journalisten. Als zij allemaal op zoek gaan naar hun eigen blinde vlek, maken we een andere bestuurs- of governancecultuur mogelijk. Op zoek gaan naar je eigen blinde vlek vraagt dat we nadenken over wat je zelf denkt en voelt over de anderen en niet openlijk zegt tegen die ander. Nadenken over wat je niet zegt over de ander tegen die ander is spannend want legt meteen de spanning bloot waarover we spreken. Het wèl zeggen wat je denkt kan leiden tot conflict, het níet zeggen betekent dat blinde vlekken in stand worden gehouden. Zowel die van de ander als die van jezelf. Want klopt het namelijk wel wat je over die ander denkt. Wat zie je misschien niet goed?
Toen Andy Fastow, de CFO van Enron, in de gevangenis belandde door de besluiten die hij als lid van het bestuur van Enron had genomen, had hij zich vertwijfelt afgevraagd wat zijn blinde vlek was. Geconfronteerd met het verdriet dat hij ook zijn zoon had aangedaan, gebruikte hij de tijd in de gevangenis om te onderzoeken wat hij verkeerd had gedaan.
Zolang de mensen rondom de CEO niet zeggen wat ze denken over de CEO, blijft de CEO onbewust van de ongewenste effecten van zijn of haar gedrag op anderen. 
Tijdens één van de presentaties die hij nu geeft om anderen te behoeden voor eenzelfde blinde vlek, en die ik bijwoonde, deelde hij een saillant detail die zijn frustratie over zijn blinde vlek, illustreert. Drie maanden voordat hij als verdachte werd aangeklaagd voor het mismanagement van Enron, won Andy Fastow de CFO-excellence award in de categorie capital structure management voor het sluiten van precies dezelfde deals die later tot 6 jaar gevangenisstraf leidde. Hij won niet alleen prijzen, maar kreeg ook regelmatig te horen hoe briljant hij was. Hij was ook niet voor niets de CFO van een groot belangrijk bedrijf: gedurende zijn gehele carrière hadden anderen hem gewaardeerd en was hij steeds succesvoller geworden. Nog sterker, advocaten, accountants en adviseurs hadden zijn besluiten op juistheid gecontroleerd. Ze hadden hem geroemd om zijn kunde in het vinden van “loop-holes”, ofwel mazen in de wet.
Het ene moment een held, het andere moment een crimineel. Hij benadrukte dit verschil door de prijs èn zijn gevangenis-ID aan het publiek te tonen. Een ongemak overviel me. Had hij inderdaad zijn blinde vlek ontdekt? Enerzijds hoorde ik hem beamen dat hij zich nu realiseerde dat wat hij had gedaan niet moreel juist was geweest. Zijn straf was terecht. Veel mensen hadden hun pensioen door zijn ‘loop holes’ verloren. Anderzijds benadrukte hij ook dat op het moment dat hij besluiten had genomen, hij overtuigd was geweest dat hij juridisch en zakelijk wel correct handelde. Hij had zich gedragen conform de regels van het spel.
Toen de dame, die naast me zat, me toefluisterde dat een heel belangrijk element in de presentatie van Andy ontbrak, bevestigde zij mijn twijfel. De betreffende dame was bekend met Enron. Volgens haar was er sprake van een angstcultuur. Mensen die pijnpunten benoemden werden de laan uitgestuurd of ‘gesensibiliseerd’.
Andy Fastow’s verhaal en het gefluister van mijn buurvrouw leggen prachtig bloot dat succesvolle bestuurders zich niet zomaar bewust worden van hun zwakheden. Bestuurders krijgen weinig feedback, en de feedback die ze krijgen zal voorzichtig gebracht worden. Bestuurders hebben een succesvolle carrière achter de rug, zien zichzelf logischerwijs dan ook als succesvol en lopen dientengevolge het risico dat ze overtuigd zijn van hun gelijk. Ze bekleden deze positie niet voor niets.
Bovendien, vertrouwelingen schermen de bestuurder af, en bekritiseren degenen met tegengeluid mogelijk harder dan de bestuurder zelf. Commissarissen die de bestuurder moeten monitoren, hebben tijdgebrek, sturen vanuit vertrouwen en op hoofdlijn en willen niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Er is kortom sprake van een systemisch probleem waarvoor bestuurders, organisatie en andere stakeholders gezamenlijk verantwoordelijk zijn. De bestuurder beïnvloedt zijn context en vice versa.
Het doorbreken van een ongezonde bestuurscultuur is geen sinecure. Mensen verafschuwen situaties waarin hun waarheid ter discussie wordt gesteld. Tegenspraak en kritiek wordt ervaren als een persoonlijke aanval, wordt met rationele argumenten bestreden en het geven ervan wordt ervaren als risicovol.
Een open, lerende bestuurscultuur vraagt om het normaliseren van natuurlijke defensieve neigingen en hoe die collectief in stand worden houden. Het vraagt om voorbeeldgedrag, beleid en regels die aanmoedigen te luisteren naar wat er niet wordt gezegd maar wel wordt gedacht en gevoeld. Het vraagt om het waarderen van leiders die overtuigend hun visie of oplossing kunnen communiceren zònder te veel zelf-overtuigd te zijn. Alleen als we het juiste gedrag in en bij elkaar waarderen, krijgen we leiders die bewust zijn van hun blinde vlek en acteren op hun kwetsbaarheid.
