Consensus of agree to disagree
De angst van de heer van Dissel voor het lastig kunnen bereiken van consensus wanneer meer disciplines meepraten in het OMT (Volkskrant, “Politieke druk, bedreiging en onderlinge spanning” van zaterdag 23 januari j.l.) verklaart het beperkte draagvlak en vertrouwen in het coronabeleid onder de bevolking. De maatschappij bevat meer diversiteit aan perspectieven dan in het OMT aanwezig is. Zolang de perspectieven van de meest betrokken groep mensen niet in het OMT besluitvormigsproces worden betrokken, zullen deze groepen zich niet gehoord voelen.
Van Dissels zorg over het niet kunnen bereiken van consensus is begrijpelijk. Diversiteit maakt het managen van het besluitvormingsproces lastig. Hoe zorg je ervoor dat twee of meer zeer uiteenlopende perspectieven en meningen overbrugd worden? Inhoudelijke conflicten kunnen eenvoudig leiden tot meervoudige conflicten die nòg lastiger te managen zijn. Wanneer twee mensen overtuigd zijn van hun gelijk en van de objectiviteit en rationaliteit van hun eigen logica, zijn ze er ook van overtuigd dat die ander geen gelijk kàn hebben. Zijn of haar afwijkende mening, taal, logica en manier van handelen, kan alleen verklaard worden door zijn of haar irrationaliteit, gebrek aan ervaring, kunde of persoonlijkheid. Gedacht wordt dat “die ander het gewoon nog niet begrijpt”,“helaas te onervaren is” of “niet te vertrouwen”, anders zou hij of zij deze waarheid, feiten en logica ook omarmen.
Dit soort negatieve gedachten over de ander worden niet zomaar uitgesproken. Het uitspreken ervan zou het conflict alleen maar verder vergroten. Maar helaas, ook het verzwijgen van gedachten en gevoelens werkt niet. anderen merken onuitgesproken spanning en conflict op en reageren er ook ongezegd op. Juist deze onuitgesproken gevoelens verkleinen het zo noodzakelijke vertrouwen dat nodig is voor een goed besluitvormingsproces.
Uit de praktijk blijkt dat groepen verschillend omgaan met inhoudelijke conflicten. Sommige groepen trachten de cohesie te bewaren door zich strikt te conformeren aan de regels van de voorzitter. De groepsleden vertrouwen de voorzitter en nemen de formele en informele besluitvormingsregels voor vanzelfsprekend. Ze onderschatten de invloed van het tijdstip, lengte en locatie van de vergadering, de framing van de onderwerpen op de agenda, en de notulen op het besluitvormingsproces.
In andere gevallen gaan groepsleden met de spanning om door hun mening onbewust te synchroniseren met de dominante mening van de groep. Gedacht wordt; “als alle andere groepsgenoten overtuigd zijn van hun gelijk, dan zal ik met mijn minderheidsstandpunt het wel onjuist hebben.” Wanneer meerdere leden tegelijkertijd onterecht denken dat zij als enige een afwijkende mening hebben, is sprake van groupthink. De leden laten zich zodanig door het proces beïnvloeden dat het de kwaliteit van het besluit vermindert.
Andere groepen trachten de effecten van het inhoudelijke conflict te managen via het informele gesprek. Ondanks dat men niet precies weet wie er met wie spreken en waarover en vooral hoe, schatten groepsleden in wat er uit het zicht, informeel gebeurt zodra ze spanning tijdens de formele vergadering hebben ervaren. Deze speculaties kunnen miscommunicatie die door het conflict zijn ontstaan, verder vergroten. Bovendien, kunnen de groepsleden ook overvallen worden door de informele besluiten die tijdens deze gesprekken worden genomen.
Wanneer de eerdergenoemde strategieen hebben gefaald kunnen leden dreigen met het verlaten van de groep of de groep daadwerkelijk verlaten. De angst voor diversiteit, voor inhoudelijke conflicten is dan ook niet geheel onterecht als het bij elkaar houden van de groep van belang is.
Alleen door het bewust organiseren van een eerlijk en dus transparant besluitvormingsproces, en het expliciet stimuleren van tegenspraak wordt de aanwezige diversiteit benut en worden besluiten duurzamer en creatiever. Dit soort besluiten zijn juist nodig wanneer sprake is van complexe, systemische en urgente problemen die niet eenvoudig op te lossen zijn.
Het organiseren van een psychologisch veilige en een eerlijk besluitvormingsproces is echter geen sinecure. Meneer van Dissel zou dan ook kunnen overwegen om te beginnen met het toevoegen van één expertise aan het OMT: een besluitvormingsexpert. Deze expert kan helpen met het ontwerpen van een besluitvormingsproces waardoor de andere experts zich kunnen richten op hun taak: het op een productieve manier verwoorden van hun kennis, ideeën, zorgen en gevoelens. Inhoud en proces zijn onlosmakelijk verbonden. Een viroloog is niet automatisch expert op het gebied van besluitvormingsprocessen, zelfs niet als hij een ervaren voorzitter is. Met de hulp van een besluitvormingsexpert is het vervolgens mogelijk andere disciplines aan het proces toe te voegen zonder dat de angst op het inhoudelijke conflict en het niet realiseren van consensus bewaarheid hoeft te worden.
Gezien het belang van de besluiten en de invloed van het OMT lijkt me dit in het belang van zowel de OMT leden als van Nederland in het geheel.
