Irrationaliteit en succes

Naarmate de wereld complexer wordt zal het succes van een ‘executive’ afhangen van de vraag of hij of zij in staat is om rationeel om te gaan met de irrationaliteit van mensen. Deze executive hoeft geen gelijk te krijgen, staat écht open voor andersdenkenden, wil continu blijven leren door zijn eigen aannames ter discussie te stellen en is continu alert op zoek naar de blinde vlek.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt namelijk dat diegenen die erkennen dat mensen minder rationeel zijn dan vaak wordt aangenomen, bewuster en vroegtijdiger op zoek gaan naar eigen denkfouten, en daarmee effectiever worden. Zij maken niet alleen meer en bewuster gebruik van de inzichten van andersdenkenden maar zijn daardoor ook beter in staat om meer in harmonie met hen samen te werken. Mensen die zich bewust zijn van de irrationaliteit en emotionaliteit van zichzelf en die van anderen, zullen meer geneigd zijn al hun energie te richten op het oplossen van complexe vraagstukken en zullen minder bezig zijn met wat Kegan, Lahey, Fleming,  (2014) bedoelen met ‘de second job’: het vermijden van fouten, vermijden van gezichtsverlies, en het onderdrukken, en verzwijgen van emoties zoals onzekerheid, verdriet en frustratie.Hoewel meerdere succesvolle wetenschappers hebben aangetoond dat a) mensen in organisaties irrationeler en emotioneler handelen dan de homo economicus veronderstelt, (Kahneman, 2011) b) dat mensen geneigd zijn de schuld aan anderen te geven als zaken fout gaan (Pronin, Gilovich, & Ross, 2004), en c) defensief worden als hun rationaliteit ter discussie wordt gesteld (Argyris, 2003), zijn deze inzichten maar in zeer beperkte mate vertaald naar formeel beleid, (governance)regels, economische modellen en dus naar menselijk handelen in organisaties.

Dit is niet voor niets. Het beschermen van de eigen manier van denken ofwel het eigen paradigma, vindt op een automatische, onbewuste manier plaats. Je herkent wel dat een ander zit te ja-maren maar niet wanneer je het zelf doet. Anderen gaan je het ook niet zomaar vertellen als je onredelijk or irrationeel doet. Naarmate executives langer onbewust vanuit een ‘filterbubbel’ hebben gehandeld, wordt het pijnlijker om het zelfbeeld dat over een langere tijd is ontwikkeld en onterecht door de omgeving niet is gecorrigeerd, te herzien. De kans dat het zelfbeeld niet wordt gecorrigeerd en de executive Zonnekoning gedrag ontwikkelt, wordt dan ook groter naarmate het zelfbeeld minder realistisch is: de kans dat de feedback niet gegeven of gehoord wordt neemt toe omdat de pijn of risico’s voor het bespreekbaar maken van de het zelfbeeld voor zowel de feedback-gever als de feedback-ontvanger groter worden.

De executive ofwel (toekomstige) leider van een organisatie, staat dan ook voor een tweede belangrijke uitdaging: hóe kan je tijdig ontdekken wanneer je zelf irrationeel en emotioneel handelt als anderen je dit niet zomaar vertellen? Als anderen met goede redenen aannemen dat het geven van feedback eenvoudig kan leiden tot relationele spanning zullen ze niet zomaar zeggen wat ze wel over de executive denken en voelen. Ze zullen dan ook eerst overtuigd willen worden dat de executive deze feedback écht wil krijgen voordat ze deze ook werkelijk gaan geven. Het ongezegde blijkt een belangrijke indicator te zijn voor het expliciet op zoek gaan naar de eigen irrationaliteit en eigen denkfouten. Wat denk en voel je maar zeg je bijvoorbeeld niet tijdens een gesprek met je leidinggevende die regelmatig zegt dat zijn deur altijd open staat terwijl iedereen er over roddelt dat dit niet waar is? 

Hoe reageer je als de directie kiest voor een strategie die niet voldoende rekening houdt met de wensen van jouw klanten? Wat denk en voel je tijdens een vergadering met collega’s die elkaar continu zitten af te troeven over hetzelfde onderwerp? Wat denk je dat anderen over jou en jouw werk denken en voelen maar niet zeggen? En waarom zeggen ze niet wat ze denken en voelen? 

Het antwoord op vragen die te maken hebben met het ongezegde zijn vaak veel complexer dan op het eerste gezicht wordt aangenomen. Het bespreekbaar maken van gedachten en gevoelens vraagt meer dan het creëren van een ‘psychologische veilige’ omgeving en het hebben van moed alleen.  Alleen als de kennis en kunde in de organisatie aanwezig is om allerhande problemen zichtbaar op te lossen, zal iedereen het nut ervaren om zich uit te spreken. Het vinden van oplossingen voor complexe vraagstukken vraagt een groot pallet aan kennis en vaardigheden. Wil je leren omgaan met de complexiteit van de huidige wereld en leidinggeven aan je eigen leiderschapsproces, is het dus belangrijk om te blijven leren over zowel de inhoud, over het vak waar je verantwoordelijk voor bent, over leiderschap en groepsdynamiek en over hoe je het geleerde ook - o.a. via het onderzoeken van het ongezegde - werkelijk in de praktijk brengt.

Tips als je al een begin wil maken met het leren kennen van je eigen blinde vlek”:Stel jezelf na een lastig gesprek de vragen:“Wat dacht en voelde ik, maar zei ik niet?”

“Wat kan het effect van wat ik zelf niet zei, geweest zijn op de ander?”“Wat denk ik dat de ander denkt of voelt maar niet zegt over mijn functioneren?”

Het kan moeilijk zijn om eigen blinde vlekken te zien. Daarom is het onderzoeken van deze vragen een ‘teamsport’. Bespreek deze vragen in relatie tot een specifieke situatie dan ook met collega's die open én kritisch zullen zijn over de mogelijke onbedoelde impact van het ongezegde op de uitkomst van het gesprek. Hoe kan je het ongezegde op een constructieve manier bespreekbaar maken?

Referenties

Argyris, C. (2003). Teaching Smart People How to Learn. Reflections: The SoL Journal. https://doi.org/10.1162/152417302762251291

Kahneman, D. (2011). Mental Effort. Thinking, Fast and Slow.

Kegan, R., Lahey, L., Fleming, A., & Miller, M. (2014). Making business personal. Harvard Business Review.

Pronin, E., Gilovich, T., & Ross, L. (2004). Objectivity in the eye of the beholder: Divergent perceptions of bias in self versus others. Psychological Review.