Kunnen verschuilen achter regels

Gisteren deelde Ton Verlind de speech die Roxane van Ieperen over integriteit hield tijdens een bijeenkomst van het commissariaat van de media. De speech heeft me bezig gehouden. Roxane windt er geen doekjes omheen. Daar heb ik bewondering voor.

Waarom zeggen mensen niet wat ze wel denken in de context van de boardroom en daarbuiten? Reflecterend op haar speech merk ik dat mijn gedachten gaan naar de belangrijke maar ongezonde rol van formele regels in de context van leiderschap en in het bijzonder governance. Een context waarin mensen met verschillende rollen zich moeten houden aan veel regels. 

Afspraken bepalen - blijkt uit mijn promotieonderzoek - in grote mate wat mensen in deze context wanneer ongezegd laten. Natuurlijk schatten ze ook in wat het persoonlijke risico is van het onomwonden zeggen wat ze denken. Op basis van een combinatie van regels en risico’s schatten ze op een voorbewuste, automatische piloot wijze in wat ze wanneer wel en niet kunnen zeggen. 

Meestal houdt dit in dat mensen op zeer voorzichtige wijze hun mening uiten. De meest politiek sensitieve mensen komen boven drijven. Niet degenen die te bot iets durven zeggen. Do not rock the boat lijkt dan ook een belangrijke drijfveer. Overigens ook terecht omdat onder de huidige omstandigheden het verstoren van de cohesie tot heel veel gedoe kan leiden en dat gedoe komt vaak ook niet ten goede van de stakeholders. Het ‘reconcilieren’ van deze twee criteria (een stevig debat om elkaar scherp te houden en de cohesie bewaren) blijkt niet eenvoudig en ik zou zeggen in deze governance context onmogelijk. 

Of er is teveel cohesie doordat veel ongezegd blijft of omdat de werkelijke diversiteit ontbreekt, of er wordt teveel gezegd maar de cohesie is zoek. Mijn data uit mijn onderzoek en wat ik daarna als ‘boardroom expert’ heb meegemaakt extrapolerend, schat ik in dat de cohesie bewaren via subtiele hints en via het veel ongezegd laten het wint van het stevige debat op het scherpst van de snede. Het stevig bespreken van de inhoud is lastig want gaat automatisch over het functioneren van een van de leden.  Iedereen is verantwoordelijk voor een onderwerp dus het bespreken van een onderwerp gaat meestal automatisch over iemand uit de raad. Inhoud en proces zijn lastig te scheiden. 

Als je naar de governance codes kijkt, zou je dan ook verwachten dat deze bol zouden staan met zaken die de kern van bestuur en toezicht raken: hoe om te gaan met macht, met conflict, met denkfouten, met ethiek en alle dilemma’s die bij het bespreken van deze onderwerpen geactiveerd worden. 

In plaats daarvan bevatten de codes zakelijke woorden (zie speech Roxane) en suggereren ze mijns inziens onterecht dat als je toepast wat in de codes staat je grote kans hebt dat je het goed en het goede doet. We volgen de regels, want wat moeten we anders? 

Het idee dat we alleen via objectieve criteria kunnen toezichthouden, dat je als je je aan de regels houdt ‘het goed doet’, komt overeen met wat we op school hebben geleerd. De mensen die de regels het beste kennen, toepassen en het beste presteren halen de hoogste cijfers. Maar wat als de regels onterecht gebaseerd zijn op de rationele mens en dus onbedoeld gedrag verkeerd belonen, daardoor onbedoeld het verkeerde gedrag belonen en veel ruimte laten voor informele regels? 

De huidige machthebbers zijn zich niet bewust of niet gewend om openlijk te erkennen hoe subjectief, defensief en zelfs irrationeel ze zijn dus ook niet gewend om formeel en expliciet te varen op intuïtie in plaats van op regels. Nieuwkomers die het anders willen doen worstelen want worden door media en toezichthouders (ook machthebbers) op basis van oude regels beoordeeld. 

Informeel krijgt irrationaliteit en defensiviteit en dus ook conformisme, groupthink, netwerkcorruptie en de bijbehorende risico’s daardoor echter ruim spel omdat we er formeel geen toezicht op houden. De gevolgen kunnen we elke dag in de krant lezen.

De realiteit is dat als het gaat om macht en conflict dat het in de kern gaat om subjectie omdat of je macht hebt of macht ervaart heel subjectief en relationeel is. Daarom is het mijns inziens goed als een groep commissarissen samen bepalen wat goed is en het goede. Anders zou het subjectieve oordeel van één bestuurder te bepalend zijn waardoor de macht van die persoon kan groeien en er misstanden kunnen ontstaan door zonnekoninggedrag. 

Maar dat betekent wel dat ze dat gesprek goed en heel kritisch moeten voeren waarbij ze zelf ook bewust zijn van hun eigen subjectie, paradigma, denkfouten en defensiviteit waarna besluiten genomen worden op basis van een transparant en eerlijk besluitvormingsproces. Alleen na zo’n proces weet je zeker dat je jezelf in de spiegel kan kijken. 

Het vraagt dus nogal wat en wat anders dan wat nu in de codes staat. Maar als we als mensheid in staat zijn om naar Mars te reizen, moeten we dit ook kunnen. Waar een wil is, is een weg.