The Voice en de Nederlandse Governance-cultuur

De afgelopen week vond ik een enerverende week. Het 'The Voice debacle' roept bij mij verschillende, pijnlijke, herinneringen op. Pijnlijk door de herinnering aan 'de incidenten' zelf maar zeker ook door de herinneringen aan de wijze waarop er achteraf door anderen werd geregeerd toen ik de incidenten bespreekbaar probeerde te maken. De ontkennende en vermijdende reacties hebben mijn vertrouwen in de werking van protocollen en beleid flink aangetast. Ik heb ook persoonlijk ervaren dat een vertrouwenspersoon in de kern weinig voor je kan betekenen als je als enige ongewenst gedrag van 'de leider' bespreekbaar wilt maken. 

De afgelopen week was voor mij ook enerverend omdat het gesprek over het debacle van the Voice een sterk verband toont met het onderwerp waar ik me dagelijks mee bezig houd: het ongezegde in organisaties en het ongezegde in de boardroom. Het gaat dan in feite over 'governance': hoe besturen mensen met verschillende rollen samen een organisatie en houden ze er met behulp van regels en codes toezicht op. De link tussen sexuele intimidatie, het ongezegde, organisatieculturen en governance is snel gelegd. 

Juist dit verband tussen normale organisaties en Talpa intrigeert mij. Ook in normale organisaties wordt meer niet gezegd dan men vaak aanneemt. En denken leiders dat ze wel weten wat er speelt in hun organisatie. Ze worden tenslotte goed geïnformeerd door een reeks aan vertrouwelingen en spreken zelf met medewerkers en andere stakeholders. Men is zich minder bewust van hoe geleidelijke en relatief onzichtbare een ongezonde cultuur of zelfs angstcultuur kan ontstaan. Wat er bij The voice is gebeurd is - denk ik - de uitkomst van een proces dat zich over de tijd via wat er wel en steeds meer niet werd gezegd, zich heeft ontwikkeld. Als het gaat om communicatie in grotere groepen is het dan ook niet vreemd dat de Duitse wetenschapper Elisabeth Noelle-Neumann  'the spiral of silence' als fenomeen heeft geintroduceerd. 

De spiraal beschrijft het fenomeen dat er steeds meer gezwegen wordt naarmate de tijd voortschrijdt. Totdat er kei-hard en actief wordt ingegrepen, bijvoorbeeld na een debacle, zal deze spiraal alleen maar verder ontwikkelen. In mijn rapport Kracht en Tegenkracht (https://www.vtw.nl/data/media/files/Rapport_Kracht_en_Tegenkracht_-_Autoriteit_woningcorporaties.pdf ) tracht ik duidelijk te maken dat met de toenemende macht van de leider de tegenkracht evenveel moet toenemen om de balans te behouden, om een gezonde cultuur te behouden. Als deze tegenmacht uit blijft, kan dit leiden tot een flink debacle zoals uit zoveel onderzoeken reeds is gebleken. 

Uit mijn promotieonderzoek over het ongezegde in de boardroom, blijkt dat ook leiders, bestuurders en commissarissen niet altijd zeggen wat ze denken en voelen en zeker niet als het echt spannend wordt.  Het gaat dus niet alleen om kwetsbare jonge mensen die hun dromen najagen. Rationele, ervaren en succesvolle mensen zeggen ook niet altijd wat ze wel denken omdat de risico's heel reëel kunnen zijn. Als je die risico's niet serieus neemt dan kunnen goed bedoelde interventies en oplossingen eenvoudig meer schade berokkenen. 

Emoties, kwetsbaarheid en gezichtsverlies blijken een grote rol te spelen in organisaties waar mensen samenwerken maar deze onderwerpen staan niet expliciet en formeel op de agenda. Liever praten we er over in vertrouwelijke gesprekken op de wandelgang. Begrijpelijk overigens want hoe zorg je dat zo'n gesprek goed gevoerd wordt? Met de beste wil van de wereld, je kan mensen niet dwingen om te zeggen wat ze wel denken en voelen. Dus ook als je dialoogsessies organiseert zullen medewerkers alleen zeggen wat ze denken als ze denken dat het zin heeft. Dus zelfs je veilig voelen is geen garantie dat ze alles zeggen wat ze denken. Mensen maken altijd - onbewust en bewust -  een inschatting van het risico én het rendement van het spreken. Dus alleen als het rendement als voldoende wordt ingeschat en het risico als beperkt, zullen ze zeggen dat ze denken.  

Wat mij dan ook serieuze zorgen baarde deze week, was toen ik experts als oplossingsrichting 'beleid, protocollen, trainingen en (kwantitatieve) medewerkersonderzoeken' hoorde noemen. Zorgen omdat ik aan de ene kant denk dat daar weer veel geld aan besteed gaat worden maar veel belangrijker nog dat het grootste risico van deze instrumenten is, dat een leger aan bestuurders, commissarissen, beleidsmakers, en inspecteurs hun lijstjes kunnen afvinken en kunnen concluderen dat de cultuur gezond is, ook wanneer dit geheel niet het geval is. Wanneer er dan weer sprake is van een debacle kan dan iedereen vertwijfeld op zijn hoofd krabben: we hadden toch de goede protocollen in werking gezet? 

Juist de focus op regels en compliance zijn onderdeel van het probleem. Het focussen op alles wat meetbaar is in plaats van wat zogenaamd 'soft' is, kan de indruk van 'in control zijn' en van 'good governance' wekken terwijl ondertussen de echte risico's niet worden gemonitord. Deze gaan mijns inziens over zaken als machtsmisbruik, wantrouwen, conflict maar omdat deze zaken zich slecht en slecht objectief laten meten zijn ze minder populair. Hoe weten we of iemand zijn macht misbruikt of dat iemand slechts ervaart dat iemand zijn macht misbruikt? Wat voor de één geldt in dezelfde situatie kan voor een ander geheel anders ervaren worden. Bovendien, als je iets opschrijft over machtsmisbruik, zal dit ook besproken moeten worden en dit gesprek is niet zo eenvoudig want zal eenvoudig tot conflict leiden.

De enige remedie tegen excessen is - denk ik - de wil, het commitment van de leider, de bestuurder, de commissaris, de minister en ga zo maar door om te weten wat er speelt in zijn organisatie. Als de leider van een organisatie de oprechte wil heeft om te luisteren naar wat er niet wordt gezegd zullen excessen voorkomen worden. 

In het bijzonder vraagt dit alles dat de leiders ook bereid zijn te luisteren naar wat het luisteren bij henzelf teweeg brengt. Feedback ontvangen is niet eenvoudig en al helemaal niet voor een leider die denkt dat hij wel weet wie hij is en wat hij kan. Het risico is dus dat de leider niet op de juiste manier reageert als hij feedback krijgt. Juist die reactie zal men als bewijs zien dat er niet valt te praten met de leider. De inschatting mbt het risico/ rendement zal er daarmee weer ervoor zorgen dat men inschat dat het geen zin heeft om te zeggen wat men denkt, maar te doen of alles gezegd wordt.

Pas als we ons gaan realiseren hoe lastig het is om het ongezegde bespreekbaar te maken, zal de wil om hier aan te werken, er pas echt zijn: